SU TIEMPO USADO ADECUADAMENTE CUANDO TRABAJA EN CASA

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Si, por cualquier razón, usted trabaja en casa, es importante que utilice bien el tiempo que puede volar muy rápidamente o hacerse interminable y tedioso.

Hay que crear orden, frente a la posibilidad del caos. Si despierta y comienza simplemente a hacer cosas sin un cierto plan, los trabajos pueden quedar desordenados, cuando no olvidados.

Este simple plan permitirá que usted consiga pasar su tiempo trabajando de una manera agradable y eficiente. Comience temprano es la teoría de mucha gente. Sin estar en contra de ella, yo digo comience cuando le apetezca y así estará, seguro, mas listo para hacer su trabajo.

Trabajar en casa, le permitirá estar más tiempo con su familia, pero conviene que mantenga separada una cosa de la otra, especialmente si tiene todavía niños pequeños y, naturalmente, si le es posible. Tómese (repito, si le es posible) su tiempo separado para ambas obligaciones. Esto le ayudará a relajarse y conseguir disfrutar de ellas. No las mezcle. Generalmente, no tienen absolutamente nada que ver.

También si le es posible, procure cualquier rincón adecuado como su espacio personal, en el que pueda “aislarse”, especialmente si su trabajo requiere la reflexión.

Marque prioridades, para llegar, al final del día, con el trabajo hecho y habiendo aprovechado su tiempo correctamente.

Alberto Aguelo
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COMO HACER FRENTE A LA MOVILIDAD LABORAL

La actual coyuntura, marcada por una relativa bonanza económica, cuyo génesis se encuentra en los favorables precios de los comodities, presenta variados desafíos para el empresario y el mundo gerencial.

Los precios de los comodities, han desatado una veloz carrera por la inversión en proyectos productivos, lo que genera una voraz necesidad por mano de obra profesional y calificada, además de servicios y tecnología, haciendo de los headhunters, uno de los servicios mas requeridos.

En sistemas económicos, con distribución del ingreso tan desiguales como el nuestro, basados en la “cultura del chorreo”, este fenómeno ha propiciado una gran movilidad laboral, tanto de profesionales, técnicos y personal calificado, buscando mejores condiciones salariales, validando de alguna manera, al menos coyunturalmente, a quienes profesan dogmáticamente, que la mejora de las condiciones de vida, llega a través de la filosofía, de que el mercado todo lo soluciona.

Lo dramático de este fenómeno, es que parece no tener límites, generándose un constante y permanente conflicto entre las expectativas de los empleados y sus gerencias, las que abrumadas por esta condición solo aplican soluciones de parche, en una mecánica del “garrote y la zanahoria”, dando “palos de ciego”, sin poder ver la luz al final del túnel.

El mercado también nos presenta otro flagelo, el consumismo, que engendra vicios tan perniciosos como el sobreendeudamiento de las masas laborales, induciendo a un circulo vicioso de gasto versus remuneraciones.

El desafío presente se ha configurado, en como lograr estructurar en las empresas, planes de incentivo que equilibren, la adicción al dinero y al consumismo, presentando otros elementos atractivos a sus colaboradores, que aseguren políticas tendientes no solo a retener el talento sino que también a desarrollarlo e incrementarlo.

Lo anteriormente expuesto, de manera descarnada, motivado por hechos contundentemente reales y presentes, ha sido descifrado en tiempos pretéritos, por gurues del comportamiento organizacional, que establecieron diversas teorías sobre la jerarquía de la satisfacción de las necesidades de las personas.

Asimilando, en líneas generales alguna de estas hipótesis, podría dilucidar que la satisfacción de las personas, aun no ha despegado de los primeros escalones de jerarquización, como son las necesidades fisiológicas (alimentación, descanso) y las de seguridad (casa-habitación), cuya consecución podría relacionarse directamente con el poder adquisitivo o el acceso al dinero.

Pero motivado por la coyuntura en análisis, me atrevo a aseverar, que aplicando consecuentemente otras teorías, que indican que la jerarquización de las necesidades no es tal, sino que las personas se mueven constantemente, variando sus necesidades entre las fisiológicas, ya ejemplarizadas y las Sociales (pertenencia a un grupo, equipo, empresa,); Estima (éxito social) y Autorrealización (lo que nos gusta hacer), es necesario trabajar en estos ámbitos:

· Facilitando la comunicación efectiva, creando lazos de confianza, apertura al dialogo y fomentando la formulación de ideas.
· Centrar la acción de los líderes en el contacto directo y activo con sus colaboradores, prestando atención a sus necesidades y expectativas, usando la conversación como herramienta preponderante.
· Incentivando el desarrollo profesional, a través de la capacitación y el apoyo en la prosecución de estudios,
· Fomento de tareas desafiantes y que motiven al logro,
· Desarrollo de ambientes laborales que sean proclives al trabajo en equipo, la camaradería y el apoyo mutuo, creando lazos afectivos, más allá de una mera relación laboral.
· Estableciendo regimenes de justicia a través de adecuados planes de promoción y ascenso.
· Estructurar, gerencias o departamentos de RRHH, que sean capaces de leer el momento presente y contar con la debida capacidad de liderazgo e innovación.

En resumen, se debe trabajar en establecer lazos comunicacionales que permitan conocer la realidad de las expectativas de las personas, de tal manera de cambiar las estrategias de relación laboral, buscando aminorar las consecuencias de las reinvidicaciones económicas, por lo demás entendibles y legitimas, en el contexto de que forman parte de efectos causados por necesidades insatisfechas, en otros ámbitos de la vivencia humana.

Juan C. Parra Boggen
Desarrollo Pymes

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CUANDO ACUDA A EVENTOS DE NETWORKING

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Si ha asistido alguna vez a un evento de networking, habrá vivido la experiencia de haber recogido un puñado de tarjetas de visita y al día siguiente, cuando las repasa, no recuerda quien es quien. O pensará en alguien concreto que conoció y con quien tuvo una buena conversación, pero no puede localizar su nombre o su negocio entre ellas.

Pero el empresario que acude a una sesión de networking, no quiere ser uno de esos de los que los otros no se acuerdan. Está bien esto de repartir tarjetas de visita, pero si la gente no le recuerda, ciertamente no le tendrá en cuenta en sus necesidades futuras.

Le damos algunas ideas para hacerse recordar:
Hágase distinguir en el buen sentido. Incluso por algo de su propia vestimenta como una llamativa corbata o por una buena (pero no muy fuerte) colonia, algo que le permita destacarse y que ayude a los otros a “separarlo” de la totalidad y recordarlo.

Por supuesto, no queremos decir que sea recordado e identificado sólo por eso, pero cualquier cosa que ayude a distinguirse sutilmente, será beneficiosa de cara a evitar lo comentado más arriba.

Hágase presente, interactuando con otros empresarios. Escuche, intervenga, mantenga el contacto visual. Los que participan, también destacan.

Haga preguntas que demuestren verdadero interés.

Proporcione información clave. La gente, puede recordar algunas cosas importantes acerca de usted: Por ejemplo de su nombre, el nombre de su empresa, su marca, su producto y su ubicación. Y hágalo con claridad. Muchos lo hacen de forma rápida y desde luego imposible de recordar.

Además, lo que tiene que hacer es encontrar formas de aumentar discretamente la aparición de estos datos en su conversación. Por ejemplo, ¿hay alguna historia detrás de su nombre? ¿Su negocio tiene un nombre poco común? Cualquier cosa que pueda reforzar esos datos clave, ayuda a hacerlo recordable.

Contribuya a la conversación en grupo y, claro, a ser posible aportando comentarios (inteligentes no pretenciosos) para crear valor para los demás
Recuerde que su marca es uno de los conceptos más importantes y procure comunicar alguna emoción al hablar de ella.

Finalmente, recuerde que la impresión que saquen de usted será, en principio, la imagen que saquen de su negocio, de sus productos, servicios y de la oportunidad que puede representarles a otros usarlo.

Alberto Aguelo
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CONSTRUIR RELACIONES ATRAVES DEL NETWORKING

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Las ventas son con frecuencia obtenidas a través de las buenas relaciones que hemos creado con otras personas, sobre todo cuando se nutren de calidad. No es suficiente asistir a una reunión de empresarios (evento de networking), hablar con decenas de personas y recabar el mayor número de tarjetas de visita. Sin embargo, todo esto tiene un enorme potencial para nuevas pistas.
Los mejores resultados provienen de asistir a eventos adecuados para su industria en particular, allí donde se encuentren sus clientes potenciales.

Todos los que hemos asistido a este tipo de reuniones hemos visto a alguno que mientras nos habla, mantiene sus ojos errantes por la habitación, buscando su próxima víctima. Este individuo está más interesado en recoger las tarjetas de visita que en establecer realmente una relación. El buen enfoque parece en hacer que entre dos y cinco nuevos contactos en cada reunión y centrarse en buscar la calidad del contacto.

Es una oportunidad para hacer una gran primera impresión. Va influir en esto su apretón de manos, sus expresiones y gestos, su contacto visual, el interés por la otra persona y su atención en general.

Escuche cuidadosamente y si no entiende exactamente lo que le dicen, pida que lo repita. Muchas personas no hablan con claridad o lo suficientemente alto porque pueden estar nerviosos.
Hace una buena impresión el preguntar lo que hacen antes de hablar acerca de usted o su negocio.

Luego diga claramente lo que hace y para quién. Su introducción debería alentar a la otra persona a pedir más información. Cuando lo hacen, usted hace una presentación mas detallada. Cada una de estas presentaciones tiene que estar bien preparadas para que las pueda recitar en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia.

Acabada la reunión, procure seguimiento a los contactos.
Inmediatamente después del evento, generalmente el día siguiente, escriba un mensaje a la gente que conoció. Mencione algo de su conversación y exprese su interés de mantenerse en contacto.

En el plazo de dos semanas, póngase de nuevo en contacto con esa persona y procure concertar una cita. Esto le dará la oportunidad de aprender más sobre su negocio y cómo podría ayudarle. Más que de venderle, se trata de construir una relación.

Y recuerde que el verdadero objeto de estos eventos es que más gente sepa acerca de usted y su negocio, y cuanta más confianza sepa crear, mayor será la probabilidad de que puedan colaborar o de que se refieran a usted.

Alberto Aguelo
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DEBERIAMOS PODER ALCANZAR EL PROGRESO SOSTENIBLE

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Ahora que estamos en los días de expresar nuestros mejores deseos
¿Ya sabe que todos los países del mundo eran pobres hace tan solo 250 años? ¿Sabe también cómo hicieron Europa, Estados Unidos y Japón para emerger de la pobreza? Además, ¿sabe cómo hacer para mejorar?

Pues si ya sabe todo lo anterior... De una mirada a la gente que conoce y admira por su comportamiento y comprobará que, efectivamente, su conducta concuerda casi exactamente con ciertas normas éticas. En cambio, el tipo mediocre, mostrará con toda seguridad, una discrepancia muy marcada con ellas.
Nosotros pensamos que si el empresario se ocupa de la mejora personal de cada empleado, significará para el propio empleado:
La superación personal.
La mejora de su productividad.
Como consecuencia del punto anterior, podrá obtener mejor remuneración.
Posibilidad de ascender.
Estar mucho más capacitado para algún día formar su propia empresa.
El progreso de la empresa será una consecuencia de la mejora de sus empleados y significará para ella:
Menores problemas con el personal.
Mayor productividad.
Mayores rendimientos.
Como consecuencia del punto anterior, podrá otorgar al personal mejores compensaciones.
El empleado y la empresa se beneficiarán mutuamente. Cuando esta situación se haya producido, su empresa podrá desarrollarse y otras muchas empresas la imitarán buscando iguales resultados. Cuantas más empresas tengan resultados positivos, tantas más querrán también obtenerlos, acelerando continuamente este proceso, hasta abarcar miles de empresas de todo tipo y tamaño.
El proceso de adecuación en el personal de una empresa se efectuará mediante charlas, cursos, formación de grupos de trabajo para que aporten ideas.
Casi de inmediato, se comenzarán a ver los resultados. Posteriormente vendrá la tarea continuada de sostenimiento y consolidación del nuevo patrón de conducta.
Por su lado las instituciones educativas deberán tratar de infundir estas normas, haciendo hincapié en la necesidad urgente y dramática del cambio de mentalidad, mediante conferencias sobre estos temas, captando cooperación de otras entidades.
Este trabajo se plantea como una esperanza real, no una quimera y deseamos que haya millones de practicantes de estas normas básicas y, en consecuencia:
Que las empresas se desarrollen y perfeccionen aceleradamente como consecuencia de la superación de sus empleados.
Que la productividad, la innovación, la inventiva, el desarrollo tecnológico y el nivel económico aumente.
Que nuestra producción de bienes y servicios, por la propia superación de nuestras empresas, sea de primera calidad y se obtenga a precios competitivos, lo que permitirá conquistar mercados en distintos lugares del mundo.
Que los empleados, dependientes ahora, inviertan en su formación y puedan establecer sus propios negocios y crear nuevos puestos de trabajo.
Que los colegiales y universitarios, empresarios y empleados del mañana, aprendan a actuar de acuerdo a la ética de comportamiento.
Que nuestra administración pública mejore sustancialmente, erradicándose la corrupción y aumentando su eficiencia.
Que los trabajadores y profesionales independientes, consigan una superación personal que los eleve sobre el nivel económico y la importancia social en la que hoy se encuentran.
Que los padres de familia formen mejores hogares, inculcando desde pequeños a sus hijos la ética en el comportamiento.
Cuando todo esto ocurra, comenzará para nosotros una nueva etapa de progreso más sólido

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Alberto Aguelo
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EN QUE DEBE BASARSE LA FORMACION DE EMPRESARIOS-GERENTES DE PEQUEÑAS EMPRESAS

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La Formación de los empresarios-gerentes de pequeñas empresas se basa, fundamentalmente, en convencerles de que existen otras formas de gestión distintas a las que habitualmente utilizan y que los conocimientos y destrezas que requieren varían a través de las distintas etapas de la vida de su empresa.
Las competencias que se necesitan para crear y lanzar un pequeño negocio no son las mismas que para lograr su éxito y continuidad.

En la etapa de gestación del negocio, la capacitación del empresario debe apuntar a:

• Desarrollar al máximo sus destrezas, comportamientos y atributos empresariales.

• Hacerle comprender el proceso de desarrollo del negocio, sus recompensas, demandas, riesgos y requisitos en cuanto a competencias.


• Que establecer un negocio es una cosa, pero hacerlo viable y sostenible es otra muy distinta. De hecho, la mortalidad de las pequeñas empresas es muy alta durante el primer y segundo año de su funcionamiento.


• Que las destrezas básicas adquiridas en la etapa de lanzamiento no son suficientes para asegurar el éxito y hacen ahora falta de competencias perfeccionadas para poder mejorar las diferentes tareas (de marketing, producción, finanzas, etc.) así como también la calidad y la productividad.


• Que hay que afinar y corregir procesos.

La Etapa de crecimiento y expansión, exige competencias totalmente nuevas. El término crecimiento de la empresa puede incluir:

• aumento de tamaño por volumen de negocio y empleo


• mayor diversidad de tipos y líneas de productos


• expansión hacia nuevos mercados


• adopción de nuevos procesos y mejor tecnología.

Entonces, es preciso introducir nuevos y mejores sistemas de gestión. Se requiere más descentralización y delegación, mientras que los asuntos estratégicos atañen en mayor grado al empresario-gerente. En esta etapa de la vida del negocio, el capital humano y el espíritu de equipo, se vuelven sumamente críticos.

Mientras que antes, cuando la empresa era de menor tamaño, el empresario-gerente podía dedicar su tiempo y su atención personal a los lazos internos y externos, al crecer el volumen y la complejidad del negocio, se ve obligado a compartir esta dedicación con otros directivos y este período de transición les suele resultar muy difícil.
Acostumbrados al manejo directo e inmediato de las operaciones cotidianas, y a adoptar todas las decisiones, puede llegar a costarles mucho adoptar un estilo de gestión más descentralizado, delegando poderes y autoridad.
Los empresarios-gerentes, deben actualizar sus conocimientos para poder adaptar sus negocios a un ambiente sumamente dinámico y competitivo.

Alberto Aguelo
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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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Pretendemos insistir en la importancia de establecer objetivos como primer paso en el proceso de planificación, proceso que es básico en cualquier empresa.

Una empresa tiene objetivos, deseos generales a los que dedicará todos sus esfuerzos. La estrategia es el camino a seguir para alcanzarlos así como el resultado previsible de este esfuerzo.
La empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. Por ejemplo, alcanzar una previsión razonada de las ventas.

Una vez realizada esta previsión de ventas, los responsables de Producción y Compras deberán determinar si los procesos de producción están preparados para satisfacer la demanda que se va a producir, en relación con su capacidad de producción real y efectiva.

Desde el punto económico-financiero se examinarán estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente a la política de inversiones y los objetivos de beneficios.

Los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible en la empresa para alcanzar sus metas.

Los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos objetivos y de su avance y control, lo que también indica el nivel de eficiencia de la empresa.
¿Cómo se fijan los objetivos?

Mejor comprender el significado de los objetivos que impulsan la evolución de una empresa, será aplicando estos principios a su propia empresa o actividad. Los objetivos realistas en su propia empresa.

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su propia historia, sus costumbres y hábitos, que se verán afectados en la forma en que se sitúen en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
Las empresas tienen por lo general algunos objetivos similares:

Obtención de beneficios e invertir parte de sus beneficios para su crecimiento.
Objetivos corporativos, objetivos de marketing y ventas, objetivos financieros, objetivos de producción, objetivos de personal …

La progresión ideal es pasar de los objetivos a la planificación.
El Marketing actúa como el sistema nervioso que impulsa los objetivos de la empresa en términos de ventas y es sensible a los cambios tales como la evolución de la economía, las tendencias del mercado, los gustos del consumidor y las estrategias de la competencia.

Alberto Aguelo
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EMPODERAMIENTO, ASERTIVIDAD Y LIDERAZGO

De acuerdo a la experiencia adquirida, a través de la observación e interacción con diversas gerencias y variados equipos multidisciplinarios de trabajo, he visto la necesidad de analizar la relación entre empoderamiento, asertividad y liderazgo, sin más pretensiones que poner en el debate, el análisis sobre la responsabilidad que le cabe al Líder en la eficacia de su gestión, esperando que desde el enfoque de disciplinas tan variadas como la sicología organizacional, la Antropología y la Sociología, fuera del alcance de mis competencias, se pueda otorgar fundamento científico a este análisis, para reafirmarlo o refutarlo.

Como punto de partida, es propicio destacar que el cargo de Gerente, Jefe de Área, Supervisor, o cualquiera que implique una función con personal bajo dependencia, en adelante los Ejecutivos, para efectos de este análisis, no se atribuye necesariamente el sinónimo de Líder, este solo aparece cuando logra investirse de legitimidad frente a sus seguidores.

Desde otro punto de vista, que podría parecer contradictorio con lo anterior, pero que en la practica se observa claramente, el empoderamiento se asoma como una facultad del líder, dada o legitimada desde arriba, desde la alta dirección, independiente, que el líder se legitime con sus seguidores por sus propios atributos, sin que este poder sea otorgado siempre y necesariamente, desde la estructura formal de la organización.

Para el objetivo de este análisis, obligatoriamente y a propósito, solo trataremos este elemento desde la perspectiva de la gerencia.

Es preocupante observar, como esta facultad, tan necesaria para dar legitimidad a los Ejecutivos, en la empresa de hoy, es soslayada e incluso, de manera dramática, ignorada o aplicada parcialmente.

Sin pretensiones de querer establecer una regla, la experiencia indica que mientras menor es la estructura organizacional, menor es el empoderamiento que le otorga a sus Ejecutivos y a partir de ahí, tampoco se le otorga al resto de la estructura organizacional. Es factible también, incluir a estamentos aislados de grandes empresas, que constituyen parcelas de poder dentro de la organización.

Después de lo expuesto, queda la duda, si podemos catalogar como Líder, a un ejecutivo que carece de las capacidades para empoderarse, independiente de los obstáculos que se le presenten en su quehacer. Al menos que se pueda establecer, que un líder situacional, con capacidad para adaptarse a diferentes escenarios, y frente a este desafío particular, de todas maneras logre ciertas cuotas de legitimidad, que le permitan ir estructurando cambios a la cultura organizacional, en forma lenta pero constante.

Las Altas Gerencias, influenciadas por: aspectos culturales, aspectos arraigados en antiguas y anacrónicas estrategias de formación profesional, las desconfianzas propias de la organización familiar frente a la idea externa, la mantención de cuotas de poder en distintos estamentos de la organización, contribuyen, en la practica, a bloquear el empoderamiento de las personas, que tendrán la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, anulando las posibilidades de que una buena gestión de estos, redunde en mejores resultados competitivos de la organización.

En estas organizaciones, el Ejecutivo no solo es desautorizado, sino que se le resta toda legitimidad frente al equipo de trabajo, prevaleciendo las directrices que vienen “desde arriba”, en una suerte de by-pass a su incipiente influencia, transformándola en una figura sin peso especifico para realizar una verdadera gestión de consecución de los objetivos.

Es aquí donde entra nuestro segundo elemento de análisis: la asertividad, que se puede definir como un “comportamiento comunicacional maduro, en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos (Wikipedia) Lo que se traduce en una característica básica e inherente del liderazgo por los atributos que representa.

Entonces, podemos concluir, en primera instancia, que la persona que ostenta la responsabilidad de tener personal a cargo, por decisión y resultado de la estructura formal de la organización, se transformará y legitimará como Líder, solo cuando asertivamente interaccione con la alta Gerencia y logre empoderarse de su función, estructurando los objetivos, congruentes con la Misión y Visión de la organización, y logre el clima que conduzca a su concreción.

El Ejecutivo que ostente del atributo de la asertividad, tendrá la capacidad de proponer los cambios a los paradigmas organizacionales, entendiéndose que deberá poner todos sus conocimientos y competencias al servicio de la organización, para el logro de los objetivos de esta.

Por otro lado, las alarmas están puestas en las organizaciones, en aquellas que no quieren vivir o entender las exigencias y cambios que requieren en el mundo competitivo de hoy. Deben atraer el talento para obtener lo mejor de sus capacidades en beneficio de su organización, y no suficiente con esto, deben darse la estructura adecuada para incrementarlo y retenerlo, como un activo preponderante.


Juan Carlos Parra Boggen
Desarrollo Pymes

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LA INNOVACION EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

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En general siempre hay una mejor manera de hacer lo que hacemos, ¿cómo lo hacemos y cómo podríamos hacerlo mejor?

Hacer las cosas de manera diferente, mejorar los costos, hacerlo todo más rápido y eficaz es lo que innovación puede, como primer paso, proporcionar a las pequeñas empresas.
Parece que la innovación solo trata de la aplicación de nuevas tecnologías o la realización de una investigación formal y su desarrollo. Pero, ¿qué es exactamente lo que se entiende por innovación? y ¿qué se entiende por innovación en la pequeña empresa?

La innovación es un instrumento de la iniciativa empresarial. La innovación es el proceso por el cual las empresas tratan de obtener una ventaja competitiva en el mercado y aumentar su capacidad de generar riqueza.

También puede definirse como la identificación, aplicación y explotación de un nuevo producto o proceso o sistema de comercialización que aumente la capacidad de la empresa para generar riqueza y fortalece su posición competitiva.

Así que, para que una empresa participe en la innovación, requiere la capacidad de acceder a nueva información, convertir esta información en conocimiento y montar procesos, procedimientos y recursos para aplicar este conocimiento.

La innovación se ha convertido en uno de los elementos clave dentro de un negocio del tamaño que sea. Dado que la competencia se vuelve más y más intensa, es la capacidad de una empresa para innovar, lo que proporciona su sostenibilidad.

Así, la innovación debe ocupar a todas las áreas de la empresa. Lo que ocurre es que, en las pequeñas empresas, muchas de las funciones son llevadas por el empresario-gerente y eso conduce a una falta de documentación de los procesos, necesaria para implementar oficialmente la innovación.

Para la mayoría de las empresas la innovación debe ser un proceso continuo de mejora y cambio.

Para la pequeña empresa en particular, se incluyen técnicas para ahorrar mano de obra, mejora y simplificación de los procesos, implantación de nuevos procesos propiedad de terceros en la empresa y una mayor visión de las áreas problemáticas que deben mejorarse.

Aumentar la rentabilidad operativa. Los productos nuevos o mejorados. El desarrollo de procesos lean y la aplicación de nuevas técnicas de gestión y estar abierto a las ideas externas.

Como ya se ha dicho, en muchas pequeñas empresas es un proceso inconsciente realizado por el empresario-gerente, pero si se aplica como un proceso formal, es probable que tenga un mayor efecto positivo en la sostenibilidad y competitividad de la empresa.

La ventaja de las pequeñas empresas es su dinamismo, la flexibilidad interna y su capacidad de respuesta a las circunstancias cambiantes. Sin embargo muchas se echan atrás por lo que creen que significa la palabra innovación, por el énfasis usado oficialmente en la investigación formal y el desarrollo.

Las pequeñas empresas a menudo carecen de tiempo y recursos para acceder a tareas de I + D, pero, después de haber visto la importancia de la innovación para la sostenibilidad de las pequeñas empresas, sugerimos y pedimos promover y apoyar la innovación, a través de su propia desmitificación.

También, a través de la prestación de apoyo en actuaciones cuantificables, tales como mejor capacidad de gestión, la mejora del acceso a la información, la generación de conocimientos y la enseñanza de procedimientos mejorados.

Y, finalmente también, a través del desarrollo e implementación de un programa dirigido a facilitar las alianzas entre empresas.

¿Pueden permitirse las pequeñas empresas la innovación?

De la innovación se benefician las grandes empresas, pero no hay que pasar por alto que las pequeñas empresas son una parte muy importante de la comunidad de negocios.

Es relativamente fácil ser innovador en las pequeñas empresas. El desafío es su justificación. Trabajan con menos recursos, pero son más ágiles y más adaptables que las grandes y cada empresa debe identificar las oportunidades para desarrollar nuevas soluciones y nuevas prácticas.

Escuchar a sus clientes, entender la capacidad de los proveedores, y utilizar el potencial de sus empleados, son algunas de las fuentes.

Alberto Aguelo
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ALGUNAS IDEAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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En primer lugar recuerde que puede ser muy difícil de implementar la calidad si no tiene absolutamente claro lo que está tratando de lograr, no cuenta con una estructura técnica mínima capaz de implementar sus políticas y carece de los recursos necesarios tales como los conocimientos técnicos, la inversión en software y hardware o la inversión en formación del personal.

Debe además poner en práctica procedimientos sistemáticos de control que garanticen que sus políticas se están ejecutando y proporcionar documentos para registrar los resultados de estos procedimientos. Estos además pueden ayudar a descubrir fallos de los propios procedimientos o la necesidad de crear una formación adicional sobre todo para los nuevos miembros del equipo.

En lugar de tratar de desarrollar procedimientos de calidad desde el principio, debe tratar de aprender de los demás. Es posible que el análisis y comprensión de estudios de casos de control de calidad le proporcionen consejos útiles de los que se puede aprender.

En todo caso debe asegurarse de que las procedimientos están documentados para la búsqueda y obtención de los que está tratando de lograr, procedimientos sistemáticos de control que garanticen que sus políticas se ejecutan.

Si usted está en la posición de tener desplegados procedimientos para el mantenimiento de la calidad y piensa que pueden ser útiles para otros, puede compartir sus planteamientos. Por ejemplo, considere escribir su propio estudio de caso.

Debe de tratar de buscar el “propósito", basado en los conocimientos y recursos disponibles. Tenga en cuenta que la perfección no es necesariamente un objetivo útil, es mejor buscar lo que mejor se pueda hacer.

Si considera que necesita un mantenimiento de la garantía de calidad superior, debe leer acerca de las normas ISO 9000 de control de calidad

Alberto Aguelo

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LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

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Si un bolígrafo de precio X se queda seco en un mes y otro de otra marca, y del mismo precio, dura tres meses, entonces el segundo bolígrafo es la marca que el cliente comprará otra vez y que recomendará.

Puede que los fabricantes del primer bolígrafo obtengan buen margen de beneficio, pero obtendrá menores ventas que el segundo, con lo que sus cuentas, al final, no resultarán.
Sin calidad en el producto, una compañía sacrifica clientes, el rédito y en última instancia la propia existencia. En términos prácticos, la calidad es algo adicional que será percibido por el cliente como razón válida para comprar otra vez.

A este respecto, la calidad cuesta a menudo más, pero el extra de coste se recupera en la cantidad de clientes y en el aumento de negocio.


Fiabilidad

La manifestación más clara de la calidad está en la fiabilidad de un producto, que quiere decir que el producto trabaja y rinde en el cometido para el que ha sido vendido. La calidad se debe comprobar antes de suministrar el producto al mercado y, los mejores momentos para comprobarla, están durante el diseño, la especificación y en el ciclo de la fabricación.

El nuevo procedimiento de control de la calidad afirma que si la prueba del producto forma parte integral de cada etapa de la producción, el tiempo de la producción puede que aumente, pero se evitarán los problemas posteriores en el mercado.

Alcanzar la calidad requiere un ambiente donde la identificación de errores se considera “una buena cosa”. Una de las doctrinas de la calidad es la de los defectos cero. Los “defectos cero” son el objetivo final.


Los empleados como recurso

La calidad tiene su recompensa en términos de ventas crecientes a largo plazo. En intentar mejorar la calidad del producto, puede hacer contribuciones substanciales la propia mano de obra que se utiliza en el sistema de fabricación. Una vez más se demuestra que los empleados son un recurso valioso, en lo que se ha dado en llamar “círculos de calidad”.

La mano de obra sabe cómo analizar problemas, cómo presentar soluciones, cómo evaluar y poner el cambio en ejecución. Esto no sólo desarrolla el talento, también estimula el interés. El personal comienza a no mirar sólo los problemas pero también a estudiar las soluciones.

Los problemas más grandes tienen, obviamente, soluciones más complejas, pero éstas pueden surgir también de las sugerencias de la propia mano de obra.

Conseguir la calidad durante el proceso de fabricación ha permitido adoptar sistemas como el just-in-time, donde el producto (por ejemplo un componente de automóvil), llega al proceso de fabricación momentos antes que se hace necesaria, lo cual reduce requisitos de almacenaje y costes de inventario.

Alberto Aguelo

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POR FAVOR, HAGA LA PRUEBA

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Estas son algunas preguntas relacionadas con las nuevas tendencias, los pensamientos y los hechos que pueden ensanchar sus posibilidades. Elementos valiosos para la gerencia de un negocio.

1. ¿Mantiene un plan de mejora constante para lograr la eficacia?
2. ¿Piensa de vez en cuando sobre lo que está haciendo y por qué?
3. ¿Procura comportarse con los demás, como desea que se comporten con usted?
4. ¿Evalúa cualquier oportunidad de negocio con objetividad total y basado en hechos concretos
5. ¿Se concentra en sus objetivos?
6. ¿Investiga el funcionamiento de su mercado?
7. ¿Sabe que si usted quiere, puede?
8. ¿Economiza en todo lo posible?
9. ¿Su empresa tiene una estructura lo más plana posible?
10. ¿Separa autoridad y responsabilidad?
11. ¿Admite y corrige sus propios defectos?
12. ¿Comparte las ventajas del éxito con los que le ayudaron a alcanzarlo?
13. ¿Refuerza su organización dondequiera que es necesario?
14. ¿Evita la familiaridad que crea negligencia?
15. ¿Permite el desarrollo de sus colaboradores?
16. ¿Busca la contribución del grupo?
17. ¿Sirve a sus clientes con todos los estándares de calidad?
18. ¿Transforma funcionamiento y los procesos a través de la innovación?
19. ¿Innova sus productos y servicios?

Si usted dijo si hasta 15 veces, ¿dónde ve áreas de debilidad?
Si sus respuestas positivas fueron 10, todavía tiene que esforzarse.
Si han sido 5, sus competidores o colegas le pasarán.

Estas preguntas buscan el corazón de la gerencia. Busque el responder SI, lo más rápidamente posible.

Alberto Aguelo

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UNA LECCION APRENDIDA

En Chile, ha culminado una larga espera, que mantuvo en permanente vigilia a toda la nación y al mundo, con el ascenso del último minero rescatado desde las entrañas de la tierra y el reencuentro con su familia.

En estos largos 69 días, hemos sido testigos del temple, decisión, trabajo en equipo y liderazgo de 33 mineros atrapados en el fondo de un yacimiento de cobre, así como del máximo despliegue de los medios humanos y tecnológicos, disponibles para realizar las labores de rescate, mostrando al mundo, la unión y solidaridad que caracteriza al colectivo Chileno cuando es puesto a prueba.

Aún es demasiado prematuro para dimensionar las repercusiones que tendrá este evento, no solo en las vidas y cotineidad de cada minero rescatado, sino que para la sociedad Chilena, la industria minera y para todo el ámbito productivo. Por lo pronto, solo sacamos cuentas alegres, por el fin logrado, de traer de vuelta al seno de sus familias a estos 33 grandes hombres.

 Por este caso en particular, las alertas deberían estar puestas en la pequeña y mediana industria minera, ya que distan astronómicamente de los estándares que ostenta la gran minería, siendo ésta quizás, la hora de pensar en las transformaciones estructurales y legales, necesarias para evitar que hechos como este vuelvan a repetirse.

 Es preocupante pensar que lo que estas 33 personas sufrieron, son el efecto de causas que se encuentran en la parte sumergida del iceberg, soterradas y sostenidas por una insuficiente capacidad del estado, para mantener una estructura burocrática eficiente, que impulse el fomento, la subsidiaridad y el control sobre el respeto por la legalidad vigente.

 En contrapartida, se encuentran los empresarios, que no han sabido aquilatar en su total dimensión los precios favorables de los comodities, para transformar las suculentas ganancias en la debida inversión en su capital humano y tecnológico, manteniendo aun, prácticas empresariales que distan mucho de tener los altos estándares, que la industria moderna requiere, para resguardar la integridad de los trabajadores.

Este hecho, en si, debe transformarse en un hito, que marque un antes y un después, parafraseando los dichos del presidente de Chile, quien de esta manera se compromete a liderar los cambios necesarios, pertinentes y urgentes, que se requieren para erradicar de una vez y para siempre, la exposición de los trabajadores, a situaciones que pongan en riesgo sus vidas, por el solo hecho de “ganarse la vida”.

 Recuerdo a los emprendedores, tantos términos emitidos en las columnas de este blog, en relación a su responsabilidad en el desarrollo y resguardo de sus colaboradores, entregándoles todos lo medios posibles para su desarrollo personal, las herramientas para ser mas eficientes, pero también con mayor conciencia frente al autocuidado de su integridad física.


El ser empresario, ya sea pequeño, mediano o grande, conlleva la responsabilidad sobre el resguardo físico de sus colaboradores, desde una perspectiva totalmente ética. El fin no solo debe ser el de acrecentar el capital, lo que es absolutamente legitimo, sino que también el de acrecentar la calidad de vida, de quienes en definitiva, son el corazón y motor, en el que se sustenta todo el devenir de la empresa.

 Que esta sea una lección aprendida.

Juan Carlos Parra
DESARROLLO PYMES

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UN NUEVO CONTEXTO

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Consideramos indispensable apoyar a quienes son verdaderos protagonistas de la vida económica del país: los pequeños empresarios. Sabemos de la importancia de las pequeñas empresas y asumimos que tienen un papel fundamental en nuestro crecimiento económico, absorbiendo un alto porcentaje de la masa laboral.


Tenemos conciencia que enfrentan muchas dificultades y problemas y sabemos que ser empresario -especialmente pequeño- tiene gratificaciones, pero también importantes riesgos.


Para mejorar la posición competitiva de las Pequeña empresas


El principal objetivo es que dibujemos el futuro para el sector, para alcanzar las oportunidades que se presentan y para insertarse con éxito en los grandes mercados.


Nuestros desafíos: potenciar la innovación y el emprendimiento.


Hay que asumir la importancia de las pequeñas empresas como engranaje básico de una economía saludable y crear “Oportunidades para el desarrollo emprendedor”, para que los pequeños empresarios desarrollen las habilidades necesarias para compartir en el mundo globalizado.


Queremos pequeña empresas activas, que siempre estén buscando nuevos negocios, nuevos nichos. Que tengan en sus mentes la idea de que un país tiene que exportar y satisfacer eficientemente el mercado nacional.


Por ello, CALIDAD, INNOVACIÓN, Y FOMENTO AL EMPRENDIMIENTO.


• Mejorando la calidad de gestión, la calidad total, porque las empresas mediocres no tienen espacios en una economía tan abierta y competitiva.


• Potenciar la innovación permanente es la manera de desarrollar los negocios, porque consideramos que es la manera de abordar la necesidad de las pequeñas empresas de adaptarse a un entorno permanentemente cambiante como es el internacional. .


• Incentivar el emprendimiento para iniciar nuevos negocios, porque creemos y apostamos por la creatividad y capacidad de visión de los empresarios pequeños y de los emprendedores jóvenes.


• Cultura y mentalidad emprendedora.


• Fomento al emprendimiento joven: crear espacios para el desarrollo de iniciativas empresariales.


Entonces, calidad, innovación y emprendimiento son la claves que hay que reforzar, para potenciar la búsqueda de nichos de negocios, para elaborar productos de mayor calidad, que cumplan con las normas de seguridad requeridas internacionalmente, y que satisfagan las necesidades de los consumidores nacionales y extranjeros.


Los países de mayor desarrollo nos muestran largas e interesantes experiencias en este sentido, que han permitido agregar valor a sus pequeñas empresas.


Es evidente que no todos los empresarios pequeños tienen las espaldas económicas o productivas suficientemente anchas para inmediatamente satisfacer la demanda de los mercados nacionales e internacionales. Por ello, es necesario realizar alianzas con otras empresas o formar parte de la cadena de producción de las grandes. Creemos que es la manera más realista de sumarse a la globalización y a esto invitamos en nuestros artículos.


Hay que fortalecer los elementos de competitividad de las pequeñas empresas.

Alberto Aguelo

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LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

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Entenderemos por alianza un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.


Los objetivos comunes pueden ser coyunturales o generar una relación más estable en el tiempo. El esfuerzo conjunto de los participantes en la alianza puede materializarse de distintas formas, desde la contratación de un vendedor pagado conjuntamente, hasta la formación conjunta de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, para la fabricación o comercialización de productos (joint-venture).


El término alianza surge como uno de los mecanismos de cooperación entre empresas que se están enfrentando al proceso de la globalización. La globalización económica está redefiniendo los mecanismos de interrelación con el entorno, en la búsqueda de estrategias más viables para enfrentar la competencia.


La necesidad de diseñar estrategias colectivas pasa a ser, en muchos casos, un requisito básico de supervivencia para las PyMEs.


Para lograr el mejor estado de competitividad es necesario encontrar la forma de operar con menor coste al entrar en el mercado, para lo cual hay que excluir condiciones como canales pobres de distribución, altos costes de producción, o altas existencias para satisfacer la inestabilidad de la demanda y evitar largos plazos de entrega o largos ciclos de venta.

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CAMBIOS PARA LAS PYME

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En las últimas décadas se han producido distintas transformaciones en los mercados, acompañadas por cambios en el contexto económico, comercial y tecnológico. El proceso de globalización está teniendo una repercusión en la conducta productiva de las empresas y en la definición de sus estrategias.

La situación antes de la crisis podría describirse como de “rediseño de los negocios”, de refundación o de reingeniería al menos de la actividad productiva. Las condiciones en las cuales las empresas fueron manejadas por sus dueños en el pasado, se han modificado sustancialmente porque necesitan reinsertarse en un nuevo escenario productivo y comercial mucho más internacionalizado.

Si bien las pymes han ido adaptándose a las coyunturas económicas y de mercado, han quedado colocadas en una situación de naturaleza distinta, que afecta a sus objetivos, su forma de funcionar, sus ventajas competitivas y las capacidades y recursos requeridos. Los desafíos actuales de las pyme no son de simple ajuste transitorio requerido por una recesión como la actual sino de transformación.

El sistema económico internacional, se ha transformado en un sistema muy competitivo, debido a los procesos de globalización.

Es el resultado de la formación de centros de decisión supranacionales, que influyen en la dirección que han de seguir los mercados industriales, de servicios, comerciales y económicos. La globalización es una realidad donde las relaciones, los procesos y las estructuras económicas se mundializan y los países se convierten en sectores de una sociedad global.

Los consumidores se van estandarizando a nivel mundial, aunque se diferencian internamente y la división ya no es conveniente efectuarla por naciones, sino por niveles sociales, culturales y económicos.

Los consumidores modernos se han convertido en individuos sin nacionalidad, a los que hay que satisfacer a como dé lugar. Debido a ello, la contienda entre las empresas se ha ido tornando brutal, con dos aspectos que deben ser considerados: la obsolescencia de la tecnología y la caída de los márgenes.

La estandarización de los consumidores, la necesidad de innovación tecnológica y la velocidad de los ciclos comerciales, fuerzan a transformar los rasgos culturales de las empresas.

La globalización de los mercados ha sido también el resultado natural de la presión a la que se ven sujetas las empresas para mantenerse en un mundo altamente competitivo, en el que el éxito depende de una elevada productividad y eficiencia.

En el pasado las corporaciones actuaban en múltiples mercados nacionales y desde una sede central, establecían las estrategias para cada país. Ahora, la moderna empresa, concibe sus actividades mundialmente, adaptándose para funcionar en un mercado globalizado.

La competencia se basa en la lucha por disminuir los costos o por la diferenciación de productos.

Es el momento de los productos mundiales, que deben ser flexibles a los requerimientos específicos de los consumidores y de los canales de comercialización establecidos en cada territorio. Es por eso que las empresas se ligan a otras empresas en aquellos lugares de los que pueden capturar valor.

Entres las pyme se está difundiendo un clima competitivo más intenso y las empresas industriales han comenzado a reaccionar ante estos cambios. Los empresarios tienen que dejar de lado viejas formas y tienen que aprenden a utilizar los principios de la fabricación flexible, con métodos de producción sincronizados con la demanda y el control para la calidad cero defectos.

Una mayor subcontratación de servicios de apoyo a la producción, aparece hoy como una estrategia necesaria.

Por todo esto, a muchas pymes les ha sido imposible sobrevivir y, como consecuencia han crecido las compras y absorciones, así como las quiebras y los cierres.

Muchas sobrevivieron mediante una significativa modificación de sus prácticas. Otras subsistieron porque se transformaron en subcontratistas de grandes firmas transnacionales o se mantuvieron aisladas en pequeños nichos de mercado.

Otras sobrevivieron gracias a que pudieron y optaron por invertir en mejorar considerablemente sus plantas de producción y sus capacidades tecnológicas.

Las alianzas empresariales

Un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto.

El esfuerzo conjunto puede materializarse de distintas formas, hasta llegar a la fórmula joint-venture.

La globalización económica está redefiniendo la interrelación con el entorno, en la búsqueda de estrategias más viables para enfrentar la competencia y como requisito básico de supervivencia para las pyme.

Los gobiernos tienen un rol inevitable en el logro del desarrollo competitivo, que afecta a muchos aspectos del ambiente de los negocios. Las universidades, las escuelas de negocios, las agencias que establecen los estándares y otras instituciones contribuyen también al buen ambiente microeconómico de los negocios, facilitando la mejorar de la calidad y apoyar más la competitividad, mejorar la colaboración y la capacitación.

Las redes empresariales pueden ser también un mecanismo de desarrollo, proporcionando estímulo y mutua cooperación.

Las pyme deben buscar fortalecerse.

Alberto Aguelo

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LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS A TRAVES DEL APRENDIZAJE PERMANENTE DEL PERSONAL

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Nuestra intención es demostrar que es factible y rentable mejorar la productividad de las empresas a través del aprendizaje permanente del personal.

La formación y la productividad son conceptos fuertemente relacionados. Al considerar el aumento de la productividad, debe entenderse que la productividad de las empresas no puede aumentar sin acciones formativas de los trabajadores.

La formación se refiere a la gestión del conocimiento y el aprendizaje dentro de la empresa.

Algunas empresas tienen una visión estática de la relación entre la formación y la productividad. No tienen una estrategia ni planes adecuados y dejan que evolucione a medida que avanza de forma rutinaria.

Llegar a que los operarios cumplan con procedimientos de deriva del propio proceso productivo y es, para muchas empresas, el logro buscado.

En el contexto actual de cambios rápidos e impredecibles en el mercado y las tecnologías, resulta limitada una visión estática de la formación para relacionarla con la productividad.

El enfoque tradicional de la formación, tiene como objetivo enseñarles a realizar las tareas correspondientes a sus puestos de trabajo respectivos, valiéndose de las descripciones de las tareas tal y de las recomendaciones de sus colegas con experiencia.

Sin embargo, los empresarios deben buscar y proporcionar medios de producción por nuevos caminos, pues deben ser la fuente y el origen de la innovación y la productividad y, en el contexto actual, deben buscar necesariamente la relación entre la formación y la productividad, llegando más lejos que la descripción hecha del proceso y aplicando uno mucho más dinámico.

Este enfoque dinámico, se deriva del principio general que dice que mejorar la productividad es la base de la competitividad empresarial.

El desarrollo de las competencias de los trabajadores lleva a un aumento de la productividad y la mejora constante de los procesos.

El aprendizaje es la base de esta relación entre la formación y la productividad en las empresas y que sólo puede mejorarse cuando pensamos en cómo hacemos las cosas. Por tanto, el aprendizaje es un proceso que modifica los conocimientos de un individuo y progresa con los nuevos métodos.

El aprendizaje y la formación generan el nuevo conocimiento en las empresas y las nuevas formas para resolución de problemas. El conocimiento debe ser compartido es dinámico y se crea en la interacción social entre los distintos individuos de una empresa.

La gestión del conocimiento se puede definir como la manera en que las empresas pueden obtener ventajas de su capital intelectual, el valor de sus conocimientos, su experiencia y su memoria acumulada.

El personal de las empresas tiene que desarrollar una capacidad para responder a los imprevistos y situaciones que puedan surgir en cualquier momento. Tienen que pasar de sujeto pasivo a sujeto activo.

Para inculcar en las personas esta capacidad se debe dotarlos de un superavit de conocimientos y su comprensión, que les permita actuar adecuadamente en situaciones cambiantes referidas a sus clientes y los factores necesarios para su satisfacción, mejorar la calidad, la seguridad, la comunicación y, en general sus valores y actitudes.

Las innovaciones que son la aplicación de nuevas interpretaciones de los conocimientos existentes en los procesos productivos, sin romper con toda la memoria de la empresa, sino con sólo algunos de sus aspectos. Las alternativas a las rutinas existentes y la exploración de otras nuevas.

Es llegar a llegar cualitativamente a un mayor nivel de conocimiento y más allá de lo que ya existe y hay que motivar al personal para avanzar en esta dirección.

Las innovaciones deben traducirse en mejoras de la productividad efectiva y no deben limitarse a una sola esfera de la empresa.

Las innovaciones deben ocurrir áreas de tecnología, la organización de procesos, la organización de trabajo, la gestión de los recursos humanos y las relaciones laborales.

Las mejoras en productividad como resultado de las innovaciones añadido al mantenimiento de prácticas buenas ya existentes, deben estimular la formación y el aprendizaje, en la búsqueda constante y sistemática por la mejora de la productividad.

La competitividad es el eslabón penúltimo en la cadena de aprendizaje. Se refiere a la satisfacción de los clientes, al precio y la calidad de los productos, a su diseño y actualidad. "La competitividad es la capacidad de garantizar siempre la más ventajosa posición en el mercado que cambia rápidamente”.

La competitividad está cada vez más basada también en la velocidad de respuesta, la superioridad tecnológica y la diferenciación del producto o servicio. Significa necesariamente una mejora de la posición competitiva y es básicamente relacionada con la capacidad de la empresa de crear valor añadido para sus clientes.

Desde el punto de vista de la gestión empresarial, es importante una mayor preocupación por desarrollar futuras ventajas competitivas. La ausencia de un enfoque estratégico podría llevar a procesos poco óptimos, cuando uno de los principios básicos del aprendizaje es que consiga mejorar la productividad y la competitividad.

Los esfuerzos son justificados siempre por el cumplimiento de un objetivo o de una necesidad.

Las empresas que aprenden rápido y logran un costo bajo, se caracterizan precisamente por un alto grado de flexibilidad en su funcionamiento, para estar en consonancia con la progresión de los cambios.

Por ejemplo, el aprendizaje a través de Internet o intranet se caracteriza por su capacidad para ofrecer contenidos adaptados exactamente en el momento en que se necesitan.

De todas formas, la capacitación por medio de Internet o Intranet funciona mejor cuando se utiliza como un complemento a las técnicas tradicionales. Por ejemplo, es ideal para obtener que todos tengan un nivel similar de conocimientos básicos y que esto facilite el salto posterior en la formación necesaria, en interacción con otros.

Muchas organizaciones tratan de fomentar el aprendizaje aumentando el temor a la "supervivencia" en su personal, pero es mejor que la gerencia gane credibilidad, fomentando un positivo y sano deseo de aprender en un ambiente seguro.

Siempre habrá una cierta resistencia a aprender, pero una vez que los empleados tienen aceptada la necesidad de aprender, el proceso se facilita, en la medida que se ve justificada y los trabajadores se sienten a gusto con el proceso de aprendizaje.

Cuando los trabajadores con niveles de baja escolaridad se sienten seguros para dar opiniones, hacer preguntas y plantear objeciones tienden a hacer un esfuerzo y dejar de lado los prejuicios.

Alberto Aguelo

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LA FORMACION, UN PROCESO QUE CONDUCE AL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS (II)

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Marzo 2010
Por: admin

Los trabajadores también tienen que hacer esfuerzos en su autodesarrollo y tienen por lo tanto que aprovechar cada oportunidad para aprender y cubrir la demanda creciente para los cualificados. Junto con los empresarios necesitan estar implicados en la formación, según las necesidades de la empresa.

Por otra parte, se debe hacer accesible a los estudiantes el entorno empresarial y proporcionar consejo a los graduados evaluando los sistemas de la educación y formación, en colaboración con otras organizaciones tales como Cámaras de Comercio y asociaciones.

Los empresarios están en la mejor posición para identificar las habilidades necesarias para el crecimiento y el desarrollo de los negocios. Los empresarios deberían desempeñar un papel en la formulación de sistemas y contenido de los curso de aprendizaje, capaces de abastecer a las demandas del mercado de trabajo.

El desarrollo de empleados se debe ver como parte integrante de una estrategia de la gerencia de recursos humanos de las empresas. La estrategia debe ligarse a la selección y reclutamiento de empleados, para mejorar las habilidades y poder proporcionar la seguridad del empleo.

Los empresarios deben también mejoran las habilidades de los nuevos incorporados porque las tecnologías cambian y se necesitan los trabajadores de múltiples talentos. Las habilidades más específicas, se deben aprender en la empresa.

De todas formas, las pequeñas empresas no tienen a menudo los medios ni el tiempo para invertir en proporcionar formación. Los negocios familiares particularmente tienden a carecer de una política de entrenamiento. Estos problemas en las pequeñas empresas necesitan mucha ayuda para ser solucionados e identificar y tratar esta prioridad.

La formación pues es muy importante para la competitividad. Es verdad que parte de los sistemas educativos están siendo adaptados para satisfacer las necesidades de las empresas, pero hay que hacer mucho más mejorando contenidos, donde prime la capacidad para resolver problemas y adaptarse al cambio. Debido a los cambios tecnológicos y su constante progreso, los conocimientos teóricos y prácticos requieren constante actualización.

Existe un vínculo directo entre la capacitación y la productividad y, uno de los componentes esenciales del crecimiento económico de la empresa, depende de la mejora en el nivel medio de la formación de sus empleados, adaptada a las necesidades de su dinámica industrial y de servicios.

Esto significa la capacitación en mejores prácticas para la destión de la producción, la comercialización, la logística y distribución, y la gestión de la calidad, algunas de las áreas cruciales para la competitividad y el crecimiento.

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LA FORMACION, UN PROCESO QUE CONDUCE AL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS (I)

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8 Marzo 2010
Por: admin

Nos referiremos al desarrollo de los recursos humanos como el proceso de aumentar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de todas las personas que forman la empresa. Su importancia es evidente si se tiene en cuenta que en toda actividad económica es el recurso humano quien dirige, organiza, controla y mejora los factores de producción. La calidad de las personas apropiadas para el nivel y la complejidad de la actividad determinan como se realizan las tareas.

La inversión en educación y formación es la clave para el progreso económico, tanto a nivel de país como de empresa. Ahora sabemos bien que que la fuente de la riqueza es fundamentalmente el conocimiento que es algo específicamente humano. El conocimiento y su aplicación como factor determinante de la competitividad.

Las empresas que reconocen la necesidad del desarrollo de los recursos humanos, son capaces de pasar por diferentes etapas de industrialización haciendo verdaderos “saltos”, dada la disponibilidad de acceso a los conocimiento y la tecnología e impulsando con ello la competitividad.

La tecnología de la información está mejorando los servicios y los productos que se adaptan cada vez más a las necesidades del cliente, así como los procesos de producción y la competitividad se basa fundamentalmente en el uso productivo de los conocimientos y la información.

Algunas empresas alegan que los beneficios de la tecnología no logran alcanzar el coste de la inversión en ella, pero puede que sea porque la tecnología no es la adecuada o no se ha usado productivamente. La tecnología no añade valor a menos que se sepa utilizar y, a veces, parte de los beneficios de la tecnología no se muestran en reducción de coste, sino de mejoras en la calidad, que producen una mayor elección por parte de los usuarios de los productos de la empresa.

El desarrollo de los conocimientos, destrezas y habilidades de las personas ayudan a las empresas a crecer a través de la producción y suministro de productos y servicios comercializables y que son atractivos también para los inversores.

El ritmo en la aplicación de sistemas de formación para transmitir conocimientos teóricos y prácticos, afecta directamente al ritmo de desarrollo de una empresa. La Formación debe contribuir al desarrollo de una mano de obra con habilidades, para trabajos con capacidad intelectual en el futuro.

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¿PORQUE GESTIONAR LA CALIDAD?

No son pocos los empresarios, consolidados o emergentes, que tienen dudas, respecto de lo reales beneficios, para su negocio, que les podría producir la implementación de un sistema de gestión de la calidad, para la certificacion de sus procesos.
No solo la coyuntura del día a día, el agobio por la necesidad crediticia para acceso al capital de trabajo, sino que también, una política cortoplacista, en relación a estrategias de recuperación rápida de los capitales de inversión, constituyen, entre otras, grandes barreras al incentivo para adopción de normas de calidad, para la mejora de la gestión en las empresas.
Este efecto también tiene distintos grados de complejidad, dependiendo del ámbito económico y productivo, del tamaño de la organizacion y del mercado hacia el cual estén destinados sus productos o servicios.

Básicamente la ecuación es:

Calidad = Competitividad = Amplitud de Mercado ( o permanecer en este)

La primera premisa es mejorar la competitividad:

Disminución de Perdidas = Mayor Competitividad

La empresa es mas competitiva, en la medida que disminuye sus perdidas, por problemas de la calidad, sino que además no las traspasa al cliente.


El concepto de perdidas, se define como los costos de la "No Calidad", los cuales pueden deberse a fallas internas ( reprocesos que no son de conocimiento del cliente) o a fallas externas (las que son detectadas por el cliente).

Estas fallas pueden ser tangibles (las que originan las no conformidades y sus reparaciones) o intangibles (que a la postre son las mas graves, ya que exponen el prestigio y posicionamiento de la organizacion en el mercado).

Los Costos de la Calidad, son aquellos que aparentemente preocupan a los empresarios, ya que no los consideran como una inversión, sino que como un gasto no recuperable.
Este es un error de apreciación, que se evidencia a la luz de los resultados: en la medida que mas se invierte en Prevencion (costos relacionados con la selección y capacitación del personal, por ejemplo) y en Evaluacion ( costos relacionados con el control de calidad), disminuyen notoriamente los costos de la "No Calidad".



Analizando los resultados de una organizacion "X", se puede apreciar que en la medida que mas se invierte en Prevencion (PR) y en Evaluacion (EV), disminuyen los costos por Fallas internas (FI) y los costos por Fallas Externas (FE).

El mayor desafió, es disminuir en forma progresiva, los Costos de la Calidad, a través de la filosofía de la Calidad Total, esto es, involucrar activamente a toda la organizacion en el logro de la Calidad.

Esto implica transformar la cultura organizacional por medio de liderazgos adecuados, trabajo en equipo, adecuadas políticas de RRHH, capacitacion y entrenamiento, gestión de procesos, entre otros.

Autor: Juan C. Parra Boggen

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