LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS

En momentos en que cualquier empresa está sujeta a perturbaciones del estado de equilibrio del negocio que inciden en su operación y, en los resultados de su gestión, como consecuencia de factores externos (catástrofes naturales, cambios en la legislación) o internos (fallas en los procesos de calidad, estrategia de Responsabilidad Social Empresarial no asertiva), el éxito de una organización va a depender, principalmente, de su capacidad de hacer frente a esas situaciones, para lo cual debe contar con un grupo de líderes que sepan reaccionar en momentos de dificultad.


Este grupo de gerentes deben conocer las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos de la empresa, que le permitan actuar correctamente ante la adversidad, siendo que, entre más consciente y más alerta está la gerencia, evidentemente su capacidad de elegir será mayor porque podrá percibir más soluciones a la crisis enfrentada.


Algunas recomendaciones para esos momentos de incertidumbre:

1) Ser flexible y abierto para adaptarse a nuevas realidades. En tiempos de turbulencia no se puede tener todo bajo control. Aprender a implementar sin todas las variables aseguradas.


2) Manejar las necesidades de clientes, empleados, gestionar los cambios. Pensar poniéndose en el lugar del otro.


3) Mantener un patrón mental positivo. Las cosas se arreglarán sólo si eso es realmente lo que se quiere.


4) Ante una crisis turbulenta, diferenciar bien claramente lo "urgente" de lo "no tan urgente". Diferenciar drásticamente los objetivos a corto plazo y a largo plazo.


5) Rodearse de gente capaz en quien confiar. En crisis no se puede hacer todo solo, hay que confiar tareas y decisiones.


Héctor Varela

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LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

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Si un bolígrafo de precio X se queda seco en un mes y otro de otra marca, y del mismo precio, dura tres meses, entonces el segundo bolígrafo es la marca que el cliente comprará otra vez y que recomendará.

Puede que los fabricantes del primer bolígrafo obtengan buen margen de beneficio, pero obtendrá menores ventas que el segundo, con lo que sus cuentas, al final, no resultarán.
Sin calidad en el producto, una compañía sacrifica clientes, el rédito y en última instancia la propia existencia. En términos prácticos, la calidad es algo adicional que será percibido por el cliente como razón válida para comprar otra vez.

A este respecto, la calidad cuesta a menudo más, pero el extra de coste se recupera en la cantidad de clientes y en el aumento de negocio.


Fiabilidad

La manifestación más clara de la calidad está en la fiabilidad de un producto, que quiere decir que el producto trabaja y rinde en el cometido para el que ha sido vendido. La calidad se debe comprobar antes de suministrar el producto al mercado y, los mejores momentos para comprobarla, están durante el diseño, la especificación y en el ciclo de la fabricación.

El nuevo procedimiento de control de la calidad afirma que si la prueba del producto forma parte integral de cada etapa de la producción, el tiempo de la producción puede que aumente, pero se evitarán los problemas posteriores en el mercado.

Alcanzar la calidad requiere un ambiente donde la identificación de errores se considera “una buena cosa”. Una de las doctrinas de la calidad es la de los defectos cero. Los “defectos cero” son el objetivo final.


Los empleados como recurso

La calidad tiene su recompensa en términos de ventas crecientes a largo plazo. En intentar mejorar la calidad del producto, puede hacer contribuciones substanciales la propia mano de obra que se utiliza en el sistema de fabricación. Una vez más se demuestra que los empleados son un recurso valioso, en lo que se ha dado en llamar “círculos de calidad”.

La mano de obra sabe cómo analizar problemas, cómo presentar soluciones, cómo evaluar y poner el cambio en ejecución. Esto no sólo desarrolla el talento, también estimula el interés. El personal comienza a no mirar sólo los problemas pero también a estudiar las soluciones.

Los problemas más grandes tienen, obviamente, soluciones más complejas, pero éstas pueden surgir también de las sugerencias de la propia mano de obra.

Conseguir la calidad durante el proceso de fabricación ha permitido adoptar sistemas como el just-in-time, donde el producto (por ejemplo un componente de automóvil), llega al proceso de fabricación momentos antes que se hace necesaria, lo cual reduce requisitos de almacenaje y costes de inventario.

Alberto Aguelo

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POR FAVOR, HAGA LA PRUEBA

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Estas son algunas preguntas relacionadas con las nuevas tendencias, los pensamientos y los hechos que pueden ensanchar sus posibilidades. Elementos valiosos para la gerencia de un negocio.

1. ¿Mantiene un plan de mejora constante para lograr la eficacia?
2. ¿Piensa de vez en cuando sobre lo que está haciendo y por qué?
3. ¿Procura comportarse con los demás, como desea que se comporten con usted?
4. ¿Evalúa cualquier oportunidad de negocio con objetividad total y basado en hechos concretos
5. ¿Se concentra en sus objetivos?
6. ¿Investiga el funcionamiento de su mercado?
7. ¿Sabe que si usted quiere, puede?
8. ¿Economiza en todo lo posible?
9. ¿Su empresa tiene una estructura lo más plana posible?
10. ¿Separa autoridad y responsabilidad?
11. ¿Admite y corrige sus propios defectos?
12. ¿Comparte las ventajas del éxito con los que le ayudaron a alcanzarlo?
13. ¿Refuerza su organización dondequiera que es necesario?
14. ¿Evita la familiaridad que crea negligencia?
15. ¿Permite el desarrollo de sus colaboradores?
16. ¿Busca la contribución del grupo?
17. ¿Sirve a sus clientes con todos los estándares de calidad?
18. ¿Transforma funcionamiento y los procesos a través de la innovación?
19. ¿Innova sus productos y servicios?

Si usted dijo si hasta 15 veces, ¿dónde ve áreas de debilidad?
Si sus respuestas positivas fueron 10, todavía tiene que esforzarse.
Si han sido 5, sus competidores o colegas le pasarán.

Estas preguntas buscan el corazón de la gerencia. Busque el responder SI, lo más rápidamente posible.

Alberto Aguelo

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UNA LECCION APRENDIDA

En Chile, ha culminado una larga espera, que mantuvo en permanente vigilia a toda la nación y al mundo, con el ascenso del último minero rescatado desde las entrañas de la tierra y el reencuentro con su familia.

En estos largos 69 días, hemos sido testigos del temple, decisión, trabajo en equipo y liderazgo de 33 mineros atrapados en el fondo de un yacimiento de cobre, así como del máximo despliegue de los medios humanos y tecnológicos, disponibles para realizar las labores de rescate, mostrando al mundo, la unión y solidaridad que caracteriza al colectivo Chileno cuando es puesto a prueba.

Aún es demasiado prematuro para dimensionar las repercusiones que tendrá este evento, no solo en las vidas y cotineidad de cada minero rescatado, sino que para la sociedad Chilena, la industria minera y para todo el ámbito productivo. Por lo pronto, solo sacamos cuentas alegres, por el fin logrado, de traer de vuelta al seno de sus familias a estos 33 grandes hombres.

 Por este caso en particular, las alertas deberían estar puestas en la pequeña y mediana industria minera, ya que distan astronómicamente de los estándares que ostenta la gran minería, siendo ésta quizás, la hora de pensar en las transformaciones estructurales y legales, necesarias para evitar que hechos como este vuelvan a repetirse.

 Es preocupante pensar que lo que estas 33 personas sufrieron, son el efecto de causas que se encuentran en la parte sumergida del iceberg, soterradas y sostenidas por una insuficiente capacidad del estado, para mantener una estructura burocrática eficiente, que impulse el fomento, la subsidiaridad y el control sobre el respeto por la legalidad vigente.

 En contrapartida, se encuentran los empresarios, que no han sabido aquilatar en su total dimensión los precios favorables de los comodities, para transformar las suculentas ganancias en la debida inversión en su capital humano y tecnológico, manteniendo aun, prácticas empresariales que distan mucho de tener los altos estándares, que la industria moderna requiere, para resguardar la integridad de los trabajadores.

Este hecho, en si, debe transformarse en un hito, que marque un antes y un después, parafraseando los dichos del presidente de Chile, quien de esta manera se compromete a liderar los cambios necesarios, pertinentes y urgentes, que se requieren para erradicar de una vez y para siempre, la exposición de los trabajadores, a situaciones que pongan en riesgo sus vidas, por el solo hecho de “ganarse la vida”.

 Recuerdo a los emprendedores, tantos términos emitidos en las columnas de este blog, en relación a su responsabilidad en el desarrollo y resguardo de sus colaboradores, entregándoles todos lo medios posibles para su desarrollo personal, las herramientas para ser mas eficientes, pero también con mayor conciencia frente al autocuidado de su integridad física.


El ser empresario, ya sea pequeño, mediano o grande, conlleva la responsabilidad sobre el resguardo físico de sus colaboradores, desde una perspectiva totalmente ética. El fin no solo debe ser el de acrecentar el capital, lo que es absolutamente legitimo, sino que también el de acrecentar la calidad de vida, de quienes en definitiva, son el corazón y motor, en el que se sustenta todo el devenir de la empresa.

 Que esta sea una lección aprendida.

Juan Carlos Parra
DESARROLLO PYMES

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EL LIDERAZGO Y EL VALOR DEL MANDO INTERMEDIO SE CONFIRMAN , UNA VEZ MAS EN CHILE

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Hace unas semanas, el 24 de Junio exactamente, escribía en el blog sobre la importancia de los Mandos Intermedios en las empresas http://www.empresadehoy.com/la-importancia-de-los-mandos-intermedios-en-las-empresas, asunto que considero se pone de rabiosa actividad al haber vivido a diario las noticias sobre los 33 mineros atrapados durante 69 días a 700 metros bajo tierra en el pozo San José de Chile.


Decía entonces que “los mandos intermedios son la piedra angular en el sistema de trabajo de cada empresa, porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar los trabajos y controlar a los equipos para que asuman los objetivos y consigan una actuación adecuada para conseguirlos”.


Imagínese la tarea de todos los mineros, pero en especial la del que se ha reconocido como líder del equipo, Luís Urzúa, un minero de 54 años al que llaman Don Lucho y que ha sido el último en salir de la trampa en que un desprendimiento los había retenido durante más de dos meses.


Sobradamente, Luis ha demostrado que “el Mando Intermedio tiene características de líder, influye en el personal para que trabaje con entusiasmo y en equipo, escuchando y valorando sus opiniones”.


Luís , que ya había sufrido otros accidentes mineros, dio esperanza a sus compañeros y fue el encargado de racionalizar los alimentos y los turnos de trabajo y descanso, como hace “un buen Mando Intermedio que evita el desorden y la descoordinación, definiendo las tareas y asignándolas a las personas adecuadas”.


Como buen “Mando Intermedio, que debe comprometerse con el desarrollo del trabajo en equipo y, además, saber cuál es la madurez, conocimientos y grado de compromiso de cada uno de los integrantes”, fue quien paró la insurrección de un pequeño grupo que, en los primeros días, intentó iniciar una salida por su cuenta. .


Los supo hacer hombres comprometidos con el equipo, en este caso formado también por infinidad de técnicos en el exterior, que trabajaban denodadamente con el aliento y las oraciones de sus familias, para obtener resultados de mayor valor: La satisfacción de poderlos ver salir a todos sanos y salvos.


Esta es “la fortaleza del Mando Intermedio que reside en su autoconfianza, en su capacidad de organizar los esfuerzos y en dar ejemplo”


Como también decíamos en otro de nuestros artículos sobre los líderes, “Ser líder no es una postura. Es un compromiso y una responsabilidad”.

Alberto Aguelo
http://www.empresadehoy.com

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UN NUEVO CONTEXTO

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Consideramos indispensable apoyar a quienes son verdaderos protagonistas de la vida económica del país: los pequeños empresarios. Sabemos de la importancia de las pequeñas empresas y asumimos que tienen un papel fundamental en nuestro crecimiento económico, absorbiendo un alto porcentaje de la masa laboral.


Tenemos conciencia que enfrentan muchas dificultades y problemas y sabemos que ser empresario -especialmente pequeño- tiene gratificaciones, pero también importantes riesgos.


Para mejorar la posición competitiva de las Pequeña empresas


El principal objetivo es que dibujemos el futuro para el sector, para alcanzar las oportunidades que se presentan y para insertarse con éxito en los grandes mercados.


Nuestros desafíos: potenciar la innovación y el emprendimiento.


Hay que asumir la importancia de las pequeñas empresas como engranaje básico de una economía saludable y crear “Oportunidades para el desarrollo emprendedor”, para que los pequeños empresarios desarrollen las habilidades necesarias para compartir en el mundo globalizado.


Queremos pequeña empresas activas, que siempre estén buscando nuevos negocios, nuevos nichos. Que tengan en sus mentes la idea de que un país tiene que exportar y satisfacer eficientemente el mercado nacional.


Por ello, CALIDAD, INNOVACIÓN, Y FOMENTO AL EMPRENDIMIENTO.


• Mejorando la calidad de gestión, la calidad total, porque las empresas mediocres no tienen espacios en una economía tan abierta y competitiva.


• Potenciar la innovación permanente es la manera de desarrollar los negocios, porque consideramos que es la manera de abordar la necesidad de las pequeñas empresas de adaptarse a un entorno permanentemente cambiante como es el internacional. .


• Incentivar el emprendimiento para iniciar nuevos negocios, porque creemos y apostamos por la creatividad y capacidad de visión de los empresarios pequeños y de los emprendedores jóvenes.


• Cultura y mentalidad emprendedora.


• Fomento al emprendimiento joven: crear espacios para el desarrollo de iniciativas empresariales.


Entonces, calidad, innovación y emprendimiento son la claves que hay que reforzar, para potenciar la búsqueda de nichos de negocios, para elaborar productos de mayor calidad, que cumplan con las normas de seguridad requeridas internacionalmente, y que satisfagan las necesidades de los consumidores nacionales y extranjeros.


Los países de mayor desarrollo nos muestran largas e interesantes experiencias en este sentido, que han permitido agregar valor a sus pequeñas empresas.


Es evidente que no todos los empresarios pequeños tienen las espaldas económicas o productivas suficientemente anchas para inmediatamente satisfacer la demanda de los mercados nacionales e internacionales. Por ello, es necesario realizar alianzas con otras empresas o formar parte de la cadena de producción de las grandes. Creemos que es la manera más realista de sumarse a la globalización y a esto invitamos en nuestros artículos.


Hay que fortalecer los elementos de competitividad de las pequeñas empresas.

Alberto Aguelo

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LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

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Entenderemos por alianza un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.


Los objetivos comunes pueden ser coyunturales o generar una relación más estable en el tiempo. El esfuerzo conjunto de los participantes en la alianza puede materializarse de distintas formas, desde la contratación de un vendedor pagado conjuntamente, hasta la formación conjunta de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, para la fabricación o comercialización de productos (joint-venture).


El término alianza surge como uno de los mecanismos de cooperación entre empresas que se están enfrentando al proceso de la globalización. La globalización económica está redefiniendo los mecanismos de interrelación con el entorno, en la búsqueda de estrategias más viables para enfrentar la competencia.


La necesidad de diseñar estrategias colectivas pasa a ser, en muchos casos, un requisito básico de supervivencia para las PyMEs.


Para lograr el mejor estado de competitividad es necesario encontrar la forma de operar con menor coste al entrar en el mercado, para lo cual hay que excluir condiciones como canales pobres de distribución, altos costes de producción, o altas existencias para satisfacer la inestabilidad de la demanda y evitar largos plazos de entrega o largos ciclos de venta.

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TOYOTA PRIUS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

El Toyota Prius es un automóvil del segmento C que se ha convertido en el más visible representante de los vehículos híbridos. El Prius fue lanzado en el mercado japonés en 1997 y fue el primer vehículo híbrido producido en masa. En 2001 fue lanzado en otros mercados a nivel mundial. En 2009 el Toyota Prius se vende en más de 40 países, con Japón y América del Norte representando los mayores mercados. Estados Unidos es el principal mercado del Prius, donde circulan poco más de la mitad de los 1,2 millones de Toyota Prius vendidos en el mundo hasta el inicio de 2009.
El lanzamiento de un vehículo con las características del Prius, ha representado para la empresa Toyota una gran estrategia comunicacional en materia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), siendo estos vehículos, de acuerdo a Pablo Nieto, aquellos (1):
"...que utilizan más de una fuente de energía, por lo general una combinación de motor de combustión interna y motor eléctrico. El diseño de un coche híbrido permite utilizar el motor de gasolina -principal fuente de energía- con la máxima eficiencia. En los momentos en que el motor térmico proporciona más energía de la necesaria, el motor eléctrico se utiliza como un generador, acumulando la energía y cargando además las baterías del sistema. En otras situaciones, sólo el motor eléctrico funciona, alimentándose de la energía guardada en la batería. En algunos es posible así mismo recuperar la energía cinética al frenar, convirtiéndola en energía eléctrica. La combinación de ambos motores y sus sistemas de acumulación de energía permiten al coche híbrido unos rendimientos muy superiores a los de motores tradicionales".

Como se puede apreciar, representan un gran avance en materia de tecnologías automotrices enfocadas al cuidado del medio ambiente, al ayudar a reducir los niveles de contaminación ambiental a través del mejor rendimiento del motor del automóvil, sin embargo, y a pesar de todo esto, el vehículo Prius ha presentado una falla importante a nivel de los frenos, que ha llevado a la empresa Toyota a retirarlos del mercado para llevar a cabo la revisión y ajuste respectivo, afirmándose que la solución al problema se puede llevar a cabo en 40 minutos con un nuevo programa de computación que maneja los controles de los frenos antibloqueo.
No obstante las acciones correctivas tomadas por Toyota, la imágen de la empresa se ha visto severamente afectada, debido principalmente al hecho de ser la calidad de sus productos la bandera principal en lo que a imágen y posicionamiento en el mercado se refiere, es por ello que la gerencia de RSE debe incluir todas las áreas de la empresa, siendo que, aún y cuando se desarrolle la mejor estrategia, esta puede fallar en el aspecto menos pensado, lo que ha sucedido en Toyota.
En un esfuerzo por paliar la mala publicidad generada, el Presidente de la empresa (Akio Toyoda) a afirmado que: "Déjenme asegurarles que vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad como la principal prioridad de nuestra compañía". Asimismo la gigante automovilística Toyota declinó aceptar el premio a la eficiencia energética concedido por el Gobierno de Japón al automóvil híbrido Prius, alegando que sería "inapropiado" recibirlo luego del retiro masivo de los vehículos por una falla en el sistema de frenos.
Ciertamente en adelante la empresa tendrá mucha actividad de relaciones públicas que desarrollar, lo cual incrementará sin duda alguna la inversión en materia comunicacional.
La RSE debe ser adoptada como un ejercicio de Planificación de la mano con la misión, visión, valores y estrategias de la empresa, haciendo seguimiento de las operaciones y una gerencia competente al mando de las actividades, teniendo a su vez en consideración la forma de ir progresivamente mejorando el desempeño responsable y medir el impacto con la realización de dichas práctica.
Héctor Varela
Referencia:
(1) Pablo Nieto - Investigador de la Comisión de RSC de AECA
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